| 全面对标检视 抓好精准提升——市金控集团召开对标一流提升工作成果述评会 | |||
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为客观评价集团在对标一流提升工作中取得的成效，充分发挥对标一流提升行动对集团高质量发展的引领作用，1月11日上午，市金控组织召开对标一流提升工作成果述评会，总结成绩、反观不足、完善提升，不断推动集团改革发展、提质增效。 集团领导班子对述评报告进行逐一评分。
今年以来，市金控集团按照国资委的统一部署安排，结合集团实际，以“产品创新 机制革新”为重点，以“注重实效 谋求亮点”为导向，以整体对标和专项对标相结合，精心组织统筹推进集团对标一流企业提升行动。遴选省内规模相当、业务相近、发展领先的苏州金合盛作为集团整体对标对象，在打造多元化综合金融服务体系、建立覆盖企业全生命周期基金体系、特色小镇招商等方面开展全方位、高质量对标学习。各部门、各子公司结合自身存在短板及需要提升的目标和方向，积极开展学习考察，实现专项对标全覆盖。在对标一流提升行动的引领带动下，集团高质量发展呈现持续向好的良好态势，主要经营指标较快增长，业务布局结构不断优化，改革创新发展特色鲜明，取得较好的工作成效。 强化“三个层面”管理，优化一流发展体系。集团坚持从思想、战略、落实三个方面入手，全力推进对标一流提升工作。一是强化思想层面管理，第一时间组织召开对标一流行动工作部署会、动员会，提高全体干部职工对对标一流提升工作必要性、紧迫性的认识，保证企业各项措施落地落实。二是强化战略层面管理，将对标一流提升工作与集团高质量发展对标提升年、新一轮国企改革、改革尖兵等工作充分结合，进一步明确“一流国企、幸福金控”的总目标和实力金控、活力金控、数智金控、幸福金控的总思路。三是强化落实层面管理，印发实施方案和重点工作清单，明确5个维度、20项任务、56项具体提升举措，逐项细化分解到集团8个部门、11个经营主体；及时总结活动成效，组织各子公司撰写调研报告11篇，编制活动简报7期；组织召开年中推进会和年末述评会，准确把握对标工作进度，及时掌握弱项短板，确保对标成果落地落实。
推动“三个维度”创新，增强一流发展动力。聚焦企业高质量发展中的难点、堵点，坚持向改革要效益，用改革激活力，积极对标先进企业在市场运营改革上领先做法，为高质量发展增添动力。一是推动体制机制创新，修订集团公司员工绩效与激励考核办法及子公司负责人薪酬与绩效考核管理办法，创新考核评价机制，建立差异化、个性化综合考核模式，畅通人员晋升流动渠道，探索实施员工“积分制”管理，深化业绩考核结果在“三项机制”上的应用。二是推动治理结构创新，对照集团主业发展及运营需求，增设风控合规部、信息科技部、应急管理部3个部门，进一步优化完善治理结构。整合设立金融广场业务板块（金广投、工程、酒管3家子公司），强化管理和协同，提升合力和活力。三是推动监督管理创新，整合监督资源，推行纪检、监事会、财务、审计、法务“大监督机制”，实现财务按月和审计按季检查的制度化常态化，有效管控各类经营风险。大力弘扬“廉洁是金，清正于控”的廉政价值理念，聚焦重点领域、重点部位、重点环节，开展全过程、嵌入式监督，加强对敏感岗位人员的监督管理，建立集团敏感岗位人员花名册。
打造“三个领域”标杆，奋进一流发展业绩。围绕企业高质量发展中关键、重点，着力打造“降本增效、数智管理、风险防控”三个领域标杆，力争在市属国企中快走一步、抢得先机。一是打造“降本增效”标杆，树牢“一切成本皆可降”理念，严格预算控制约束，加强金融广场费用等重点领域管控，开发全面预算系统，实现预算控制与业务管理一体化运作。加强资金集中管理，准确测算子公司流转资金、保障资金、投资资金，统一调配和有效利用闲置资金。持续优化融资结构，在保障资金安全的前提下，通过创新融资品种、拓宽融资渠道、组织融资比选等手段持续优化融资结构，不断降低融资成本。二是打造“数智管理”标杆，通过创新建设“金控云”平台，集合人力资源、党建工作、廉政档案、财务预算、固定资产、客户信息、智慧园区管理等多个项目，整合数据价值，拓展平台功能，以数字化管理、平台化设计、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新模式，赋能集团及子公司业务发展，打造“互联网 ”数智国企管理新模式，加快推进集团数字化转型，进一步提高集团综合管理水平。三是打造“风险防控”标杆，推动集团统一风控体系建设，对金融类子公司风控人员实行垂直管理，出台金融业务统一风控实施方案，统一业务审查标准，提高业务审查效率和风险把控水平。印发金融授信业务“三查”指引，进一步排风险、堵漏洞，多措并举提高风险管理水平,推动业务合规稳健发展。持续加强风险防控能力建设，开展金融风险防控专项培训，组织各金融类子公司，开展贷（保）后管理情况自查自评，加强对存量客户的风险监测。
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